苏宁连锁的人才培养机制

2012/4/9 14:21:39

　　人才管理是众多连锁企业实现版图扩张过程中不可避免的瓶颈，园机连锁企业同样深受其扰。作为国内电器连锁业巨头，苏宁电器独特的战略性人才培养机制，很值得园机连锁从业者借鉴。
“入口”严把关
　　苏宁一直坚持“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观。
　　首先，苏宁招人讲究“严进”。应聘者需通过笔试、层层面试及严格的背景调查后，合格者才能最终被录取。其次，“人品优先”准则。考察范围包括是否勤奋、正直等个人品质、是否具有责任感等职业素养及是否能够融入苏宁等文化融入问题。最后，“能力适度”用人。能力是相对于岗位而言的，只有将一个合适的员工放在合适的岗位上，才能充分发挥其价值和潜能。因此，“能力适度”一方面是根据岗位的要求选择适合的人才；另一方面也意味着不求全责备。每个人都有自己的特长，根据其特长安排适合的岗位，做到人尽其才。
新员工要过“三关”
　　苏宁的每位新员工都要通过入职后的“三关”培训，即文化关、制度关和经验关。
　　“文化关”的培训内容一般为企业文化和在苏宁工作的基本应知应会，以便帮助员工尽快了解企业，成为真正的苏宁人。“制度关”则是由各执行部门帮助员工了解公司的各项流程标准。苏宁非常强调制度的执行，公司认为只有严格执行流程标准制度，才能百分之百地为客户提供优质的服务。最后是“经验关”，员工需要到具体岗位上体验并掌握相应的工作技能。这种经验最主要来源于两个环节：一是亲自体验开店流程，从中加深对苏宁连锁模式及经营管理思路的理解；二是参与各种节日促销活动，理解不同节日促销活动的运作模式和工作内容。
四大人才培养工程
　　秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方式，苏宁在人才培养机制上创造性地设立了“1200工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”、“千名维修技术蓝领工程”等四大人才培养工程。
　　“1200工程”是苏宁一项重大人才引进战略工程。即分批次从全国重点高校招聘应届本科毕业生，每批1200名左右。期望通过全面、系统、严格的培养，使应届大学生在两年左右，成为集团中层管理团队的核心骨干。
　　“百名店长工程”是专门针对苏宁连锁快速发展在店面管理人员上的缺口进行店长的招聘和培训。包括军事训练、企业公共知识、连锁店专业知识和管理人员综合素质四个方面的培训。通过培训发掘三、四级市场日常运作中存在的问题。探讨出一套针对三级市场行之有效的解决方案，从而全面提升三、四级市场店面的销售业绩。
　　“中层管理梯队工程”是苏宁为未来培养储备干部的重要人才战略。分期分批从公司内部和社会集中选拔具有一定工作经验和培养潜力的优秀人员进行体能、专业、实践等系统培训。
　　“千名维修技术蓝领工程”则重在提升终端一线员工的素质。以便更好地服务市场和消费者。

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